遵化市人民医院

积极探索县级公立医院改革有效路径

      近年来，遵化市人民医院紧紧围绕有效破解群众“看病难、看病贵”问题，着眼于打造县级公立医院标杆的目标，积极探索推进医疗体制改革，取得了明显成效。连续7年入选全国最具竞争力百强县医院，2017年排名第54位，是全省唯一一家进入省域30强的二级医院。

创新诊疗模式，强化核心能力建设

      县级医院看病难，不是难在“看不上”病，而是难在既“看不好”病又不知道去哪里看病好。遵化市人民医院坚持以问题为导向，积极探索形成“7+1+2+3”新型诊疗模式。“7”：即用“7”师（医师、护师、临床药师、检验师、营养师、心理师、康复师）查房打造院内综合服务团队，全面为患者提供诊疗服务。“1”：即建立一个与患者或家属横向衔接的渠道，引导病患积极参与，实行伙伴医疗。“2”：即利用地缘纽带，向上与京津冀大医院合作，向下与乡镇卫生院、乡村医生紧密联系，拉长纵向服务联络区间。“3”：即最终实现患者满意、职工满意、社会满意。“7+1+2+3”融为一体、相互促进，“7”是基础和前提，“1”和“2”是措施、办法，“3”是最终目标。

      作用主要体现在四个方面：一是推动和实施团队服务，变被动服务为深入到各临床科室主动服务。二是邀请患者家属参与治疗或术前讨论、传授必备知识，最大限度地降低医疗纠纷的发生。三是与京津冀知名大医院合作，让医院医护人员在实践中对标学习、锤炼技能。四是每个科室定点帮扶一家乡镇卫生院，加强业务指导，疏浚双向转诊通道。

      该诊疗模式为患者提供多学科、全方位、分级诊疗、便捷高效的诊疗服务，充分体现了“服务无终止、管理一体化”的理念，切实提升了诊疗水平和患者满意度。2017年此诊疗模式在杭州举办的《医院建设与发展大会》“全国县域医院核心能力建设与改革发展院长峰会”上做了经验交流。

调整“四个结构”，实现资源优化配置

      以突出县级医院的公益性、社会性为努力方向，以改革为手段，优化资源配置，增强综合水平。

一是调整病人来源结构。以医共体及对口帮扶为抓手，与3家中心卫生院建立起了技术紧密型医共体，充分发挥龙头作用，从医疗质量一体化着手，建立“上下协调、严密有序、高效实用”的分级诊疗通道。3年来，共计派出医务人员500余人次，集中对全市乡镇卫生院及乡村医生，开展了全覆盖培训，累计4000多人次，免费接收69名乡镇卫生院业务骨干来院进修学习。同时，密切与京津冀唐合作，加入唐山人民医院等4家医院医联体，与中国人民解放军总医院等6所医院建立了合作模式，2018年与北京医院建立全面深入对接关系。

      二是调整病种治疗结构。坚持“常见病做精、急危重症做优、疑难杂症做好”的工作定位，设立胸痛、卒中、创伤、危重孕产妇救治、危重儿童及新生儿救治“五个中心”和急腹症、肿瘤、疼痛、呼吸、医技“五个协作组”，实现了院前急救、院内急诊、重症监护“一体化”，构建了快速、高效、全覆盖的急危重症医疗救治体系。向国内国际水平看齐，每年邀请国内各大医院知名专家来院进行1-2次评价指导，与北京阜外、北大肿瘤等知名医院建立了长期对接评价关系。2018年聘请了24名京津顶级医院专家建立“博士工作站”，与15个专科进行对接，独立开展的三四级手术达9000多台次，已有22项科研课题获批。

      三是调整医院收入结构。坚持降低药占比、耗材占比与病人安全、专科发展相结合，从实施临床路径管理、成本控制等做起，进行收入结构的调整。对药品和耗材使用实施动态监控及超常预警制度，每季度进行分析评价，并纳入绩效考核。建立了136种疾病的临床路径，促进了合理用药、合理检查。从加强成本控制上努力挖掘潜力，完善采购询价制度、招标谈判制度等，最大限度的降低采购成本。2018年较2017年同期相比，每月平均少采购金额约90万元左右。

       四是调整职工分配结构。加强全成本核算，借鉴现代企业管理的成功经验，突出功能定位、社会满意度、费用控制等指标，调整职工分配制度。按医改要求通过增加资金投入，把职工的个人所得和工作数量、工作质量、服务态度、技术创新紧密结合在一起，关键指标细化到科室，让全院职工有压力也有动力，多劳多得、质优多得、患者满意多得、新项目创新重奖。通过惩罚患者负担水平增高的科室、患者药品、耗材负担加大的科室，最大限度的激发了职工的工作热情。